中秋节后的这几天，我一直在思考“圆缺”这两个字。

 

再过十来天，沃尔兴就将迎来20周年。

 

 

从2006年10月10日走到今天，我们经历过增长，也经历过调整；有顺风的时候，也有必须顶着压力往前走的时候。

 

回头看，经营从来不是一条笔直向上的曲线。

 

真正考验一家企业的，也不是能不能永远站在高点，而是在环境变化的时候，能不能看清问题、修正自己，继续向前。

 

一、承认周期，但不能把问题都交给周期

 

2026年，对沃尔兴而言，是一个需要重新审视增长质量的年份。

 

我们给自己设定了更高的目标，也在新产品、新市场、数字化和组织能力上投入了更多资源。

 

 

走到今天，有些方向取得了进展，但也有一些结果没有达到年初的预期。

 

市场变化、竞争加剧、客户需求调整，这些都是真实存在的。

 

但作为经营者，我更愿意叩问自己：

 

是市场进入了周期，还是我们的能力还没有跟上变化？

 

外部环境当然重要，但如果所有问题最终都用“市场不好”来解释，企业就很难真正进步。

 

承认周期，不等于把答案交给周期。

 

真正成熟的企业，不是否认外部变化，而是在变化中继续向内寻找原因。

 

 

二、目标背后，必须有能力

 

我一直相信，高目标是必要的。但这些年我也越来越清楚：

 

目标本身，不会自动带来增长。

 

如果增长来自新产品，那么从客户需求识别、研发、小试、中试，到可靠性验证、客户现场测试，再到批量交付，每一个环节都必须形成真实能力。

 

如果增长来自海外市场，那么从网站、内容、客户开发，到询盘转化、报价、跟进和技术支持，同样要形成完整闭环。

 

对制造企业来说，一个新产品真正成立，不是“做出来了”，也不是“样品寄出去了”。

 

而是它能够稳定地解决客户问题，并最终被客户持续选择。

 

所以这两年，我越来越认同一句话：

 

经营计划不能只是一张目标表，更应该是一张能力建设表。

 

我们不能只问：

 

今年要做到多少销售额？

 

还必须问：

 

为了实现这个目标，我们必须长出哪些过去还没有的能力？

 

 

三、别让长期主义成为逃避结果的理由

 

这些年，“长期主义”被讲得很多。但我越来越警惕一种长期主义：

 

当结果不理想的时候，就告诉自己——我们做的是长期的事情。

 

如果长期主义变成了不面对当期结果的理由，它就不再是长期主义，而更像是一种自我安慰。

 

真正的长期主义，恰恰要求我们对今天负责。

 

今天的产品质量，是未来的口碑；

 

今天开发的客户，是未来的基本盘；

 

今天建立的数据和流程，是未来规模化的基础；

 

今天培养的团队能力，是未来穿越周期的底气。

 

所以无论是产品研发、市场开发，还是这几年持续推进的数字化建设，我越来越强调两个字：

 

闭环。

 

 

不是“做过了”，而是有没有真正解决问题；

 

不是“上线了”，而是有没有产生价值；

 

不是“投入了”，而是有没有最终沉淀成企业新的能力。

 

 

四、站在20周年门口，更要保持进化

 

再过十来天，沃尔兴就将满20岁。

 

站在这个时间节点回头看，我越来越觉得，一家企业真正留下来的，不只是销售额、客户数量和产品。

 

 

更重要的，是一次次面对变化之后，沉淀下来的能力。市场会变，客户会变，产品会变，技术也会不断变化。

 

企业真正能够依靠的，从来不是某一个好周期，而是在一个又一个周期里不断学习、不断修正、不断进化的能力。

 

2026年还没有结束。有差距，就继续追；有问题，就继续解决；产品不够好，就继续改；客户不够多，就主动去寻找；能力不够，就继续建设能力。

 

经营其实没有那么多捷径。很多时候，就是一天一天，把正确的事情重复做好。

 

 

写在最后

 

2006年创业之初，我们不可能知道20年后的沃尔兴会是什么样子。

 

今天，我们同样无法预知下一个20年会经历怎样的变化。

 

但有一点，我越来越确定：

 

周期一定会变化，真正不能停止的，是企业自身的进化。

 

增长有快有慢，市场有起有落。

 

我们无法选择周期，却可以选择在周期里长出什么样的能力。

 

真正重要的，也不是这一轮周期什么时候结束。

 

而是下一次机会到来的时候，

 

我们是否能成为一家更好的企业，是否持续进行材料创新，让材料的创新应用给客户不断创造价值？

 

——陆大侠
沃尔兴联合创始人
2026年9月29日